诚金资产 消失的俞浩

作者 | 梁卡尔

编辑 | 苗正卿

头图 | AI生成

最近，俞浩几乎无处不在。

受俞浩“刷屏”影响，影石CEO刘靖康在朋友圈调侃：“为什么我现在在任何一个视频平台都能看到那个男人，明明不是美女CEO，为什么还要天天刷屏。”5月12日，追觅科技创始人兼CEO俞浩在社交平台接梗回应：“听说某知名科技新贵喜欢看美女，来，满足你！”配图里，他贴出了刘靖康的朋友圈截图，还放上了一张自己被AI处理成女性形象的照片。

这场隔空互动虽然带着玩笑意味，却也把俞浩当下最鲜明的公共形象点了出来：在内容平台上，他几乎无处不在。过去一段时间，俞浩高频出现在短视频和社交媒体平台上，聊产品、聊技术、聊管理，也发生活片段，甚至不时下场玩一些AI生成的梗。他主动把自己做成一个不断刷新的流量入口。

但在一些“关键”场合，俞浩却消失了。

四月底，追觅在美国旧金山举行新品发布活动，试图进一步打开海外市场声量。这场发布会对追觅来说，并不只是一次普通的产品上新。它既是核心品牌出海叙事的一部分，也是追觅对外展示自己品类扩张能力、技术路线和全球化野心的重要窗口。然而，作为这家公司最强烈的个人标签之一，俞浩并没有出现在现场。

这也不是第一次。2026年3月的上海AWE家电展上，那场原本该由俞浩展开的主题演讲，最后他只讲了约3分钟。他没有用此前准备好的内容，只是很快讲述了几句关于核心技术、研发投入和人才计划的话，随后退场。对于一家仍深受创始人意志塑造的公司来说，这种线上和线下的反差，让人不禁想问，俞浩到底是如何掌控追觅？

他也许不是消失了，而是换了一种在场方式。比起站在发布会台前，他更像是在退到后台，通过组织和内容系统继续维持对追觅的控制。

线上刷屏，线下缺席

旧金山艺术宫里，这家激进扩张的产业新贵贴着“硅谷”标签的新品发布周围绕人车家智能生态展开。舞台上摆着两辆面向未来的概念跑车，台下坐着上百名顶着15个小时时差赶来的中国媒体人。这群习惯了雷军式布道的人，他们期待着那个“癫狂”的男人登台，揭示这一切背后的宏大逻辑。

但俞浩没有出现。代表追觅率先上台的是一个洋面孔，他向观众展示了俞浩在清华读书时的照片：实验室、方程式、控制理论的笔迹。

这个人是追觅汽车设计总监John Warner。他对台下说，俞浩“对机器未来发展方向的痴迷从未消退”。说完这句，他便开始介绍当天的主角，一台带着火箭喷射器设计的概念车。此后，俞浩的印记便几乎不再出现。

接下来的三天半里，除了几场圆桌对谈，整个发布周更像是一场由各业务负责人轮番上阵的PPT接力。从厨电、大小家电、环境电器、美体护肤到智能终端，这些原本在各自行业都算经验丰富的负责人，站在这里时却多少显得有些局促。有人几乎是盯着提词器一字一句往下念，生硬的发音在空旷的大厅里回荡；也有人因为页面卡顿，一时有些手忙脚乱。

到场的是追觅的二号位、追觅全球总裁常新伟。他是俞浩在清华时的学弟。

但他在现场承担的角色也相当有限。更多时候，他只是在主持人引导下，与嘉宾史蒂芬·沃兹尼亚克进行了一场颇具商业意味的对谈，话题围绕追觅的手机产品——这是追觅高层曾宣称要超越苹果的品类。很快，台下就有人指出，沃兹尼亚克离开苹果时，乔布斯甚至还没开始做iPhone。但这并不妨碍一些自媒体迅速剪出现场视频，打上“苹果联合创始人给追觅手机站台”的标题。

追觅全球总裁常新伟与史蒂芬·沃兹尼亚克对话。图片来源：追觅

台下有媒体人感叹，“与其说这是一次科技发布，不如说这是一场耗资巨大的行为艺术”。这场活动本应该是追觅在海外最重要的战略宣讲，现实却是没有人从最高视角、宏观层统筹地讲述这一环节。追觅的扩张或许已不再依赖创始人亲自站台，而是需要各条业务线自行上场、各自证明。

和旧金山缺少主角的现场不同，在几千公里外的中文互联网上，在算法精准推送的微信视频号和微博里，俞浩正以另一种病毒式的方式，不知疲倦地分享着他的所思所想，高峰期甚至平均每五分钟就有一条内容发布。有时带上追觅旗下的产品，有时分享生活经历，有时甚至是只是一个几秒钟的闪现提问，他甚至在视频中称，“追觅主业是重新发明地球”。

俞浩在其中一条视频中提到，“我今天一天发了75条（社媒动态），我相信很多人连我的一半都做不到”。在这之前，他在公司全员群发布指令，要求全员开通社交媒体账号，通过个人账号扩大品牌声量，并依据粉丝数量给予奖励。

起初几天还很平静，但随着算法对兴趣的分析，追觅员工发布的内容和他们老板一样密集地出现在用户指尖的各个平台上。与一般视频最终导向带货不同，这些视频里固然有产品介绍，但更多的是一些不精致的剪辑和日常的唠叨，甚至是AI魔改下的搞笑段子。

这种强烈的错位，正是追觅当下真实的侧写。一位追觅BG（事业群）级负责人对虎嗅感叹，“追觅更像一个快消品公司”。这让俞浩的缺席看起来就不再像一次单纯的偶发安排，转向拥抱最直接的“流量试错”，让受众的注意力停留得更久。

从这个角度来看，俞浩的“缺席”没有削弱影响力，反而他正在把个人IP、组织管理和品牌传播揉成一套更直接的增长工具。

“无核化”生态背后

俞浩的“消失”，至少在业务层面，并不意味着管理真空。恰恰相反，追觅过去几年长出来的，不只是一个强势的创始人，还是一台高压运转的扩张机器，新业务可以快速立项，团队可以迅速成军，但资源被严格控制，时间窗口极短。

追觅像一台不断开新项目的创业机器，把“立项—试错—出结果”这套流程压缩到更短的时间里。

这种快闪式打法，在追觅内部并不罕见。追觅AI吊坠的研发负责人薛人玮就深有体会。这个团队的成员几乎都是俞浩母校清华大学的毕业生，发起人是薛人玮的同学林韬，曾供职于追觅智能戒指部门。2026年1月，通过立项独立成“AGENT硬件事业部”。立项三个月后，他们就先推出了一款“录音名片”试水商业化。

对薛人玮来说，接下来的两个季度会更加忙碌。规划中，第二季度不仅要推出带屏的录音名片Pro版本，到第三季度还要上线这个团队立项时要做的AI吊坠，一款可以通过摄像头识别食物，帮助用户做健康管理，同时AI耳机也在今年的产品路线图中。现实是，目前这个团队只有14个人。

同样的速度，也出现在追觅孵化的AI眼镜项目上。心眸科技总经理郭于晨谈起项目时，说的几乎全是时间卡点：2月立项，不到90天，团队已经从零开始手工拼出了第一台工程样机；按计划，5月进入设计验证，6月底上市。第一代产品希望让用户全天候记录生活；而在第一代尚未发售前，第二代产品的开发就已经同步启动，继续沿着摄像能力往前推。

对一家传统家电企业来说，这样的节奏近乎冒进，但追觅显然不打算等一个产品完全成熟再决定下一步，而是用近乎并行的方式压缩整个创新周期，同时追觅给团队启动的资源相当克制。据接近项目的人士透露，部分项目启动金额仅在数百万元级别。但这意味着，它并不是一个可以在大公司体系内长期烧钱打磨的项目，团队必须尽快实现自我造血，同时再去寻找外部融资。

但追觅的快，并不只是靠一群年轻人“手搓未来”。更重要的是，它在扩张时大量引入了有行业经验的人，从而跳过从零摸索的阶段。一位追觅产品经理告诉虎嗅，他们部门的人大多来自传统家电大厂，“这些人才不需要从头做起，上来就直接开干”。

洗衣机业务就是典型例子。该事业群总裁雷东勇曾先后在LG、海信、博世西门子以及联合利华工作。其业务产品经理叶大尉告诉虎嗅，传统洗衣机通常两三年才迭代一次，而追觅的节奏是一年一代，“第一代就把顶尖功能全都加上，然后再研发我们自己的功能，第二代就开始创新。我们不是挤牙膏式创新。”

这类行业老兵空降的价值，不只是执行力，更是对成熟市场、用户需求和产品边界的预判能力，让追觅进入新赛道时，不必再为最基础的行业认知和产品定义付出时间成本。一位接近俞浩的追觅工作人员告诉虎嗅，“他想做一个之前没有的品类，那就招一个负责人来做。”

随着“孵化器+BG+BU”模式成型，追觅已经不再只是一个围绕扫地机和吸尘器运转的家电公司，而更像一个内部创业平台。一个新业务可以迅速成立一个BU（业务单元）甚至一个BG，资源、融资、团队都由创始团队自己去拉，即使内部资源也要去游说；等业务自生长一段时间后，再根据阶段在孵化器、BG、BU之间调整位置。追觅提供的是起跑线，而不是长期托底。

从扛起主营收入的扫地机，到看似和清洁家电无关的相片打印机，再到孵化的创业项目智能项链，每个团队都像一支独立的雇佣军，在自己的赛道上狂奔，拥有更高的自主权。从快消行业加入、追觅个护BG全球产品与营销负责人尹盛告诉虎嗅，在内部并不存在一个立项决策流程，而是大家觉得这件事情值得做，而且技术路线上跑得通，就会先做起来。

追觅早期员工、后来转去生活环境电器BU的吴培也告诉虎嗅，这种机制让新业务诞生得异常灵活，“想做打个招呼就行，本质上就是内部创业”。但这并不意味着宽松。一次从北京去苏州总部参加月度汇报时，吴培原本准备了五分钟，想系统讲讲团队最近做成了什么，但轮到他时，俞浩只给了不到一分钟，问的也只有四个数字：这个月营收多少、利润多少，下个月营收多少、利润多少。

追觅生活环境BU的核心产品。图片来源：追觅

这个细节几乎是追觅组织逻辑的缩影，一个BU在内部首先被当成一门生意来管理，而不是一个可以慢慢讲故事的创新项目。等职能部门按BU级别补齐后，每个BU又像一间小公司，BU长自己对业绩、产品和落地负责。追觅想要一套可以复制的、把新业务迅速做成生意的机制。

如果说组织和人才解决的是“谁来跑”，那追觅的方法论解决的就是“往哪跑”。追觅内部几乎每个产品人都会提到俞浩的“N+1”理论：行业里已经被验证过的成熟经验是“N”，在此基础上避开已知失败路径，再挑几个点做增量创新，也就是“+1”。这套逻辑对应到实际操作上，就是先找足够大的成熟市场，再用大量SKU去试水，跑出来的继续深耕，跑不出来的快速调整。

它没有选择传统家电那种长周期、重规划的打法，更像是快消品的试错逻辑。俞浩自己就曾拿割草机举例：把车用激光雷达迁移到割草机场景，解决感知和算法问题，在同行把价格卷到499美元时，追觅把产品卖到1999美元仍然卖爆。追觅每进入一个品类，并不需要从0开始，而是在已经验证的结果上增加可以溢价的卖点。和传统家电公司相比，追觅决策更短、试错更快。

不过，这套系统对于失败的处理方式并不透明。追觅对外喜欢讲自己同时推进着约250个事业部，却从未系统披露过，这些事业部里，到底有多少没有跑出来，又有多少已经悄无声息地被关停。面对类似提问，多位追觅高管给出的回答几乎如出一辙，即便犯错，也会沉淀为产品积累。这就导致外界只能看到追觅的扩张宽度，看不到这套机制背后的真实耗损率。

问题也正在这里，当一家公司新品类扩张的速度快于组织能力的沉淀，外界看到的可能是热闹的生态，而内部堆起来的却未必不是一串高耗损项目。

多位和虎嗅交流的内部人士提到，在追觅业务负责人并没有太长的容错窗口。如果一个BU迟迟做不出结果，那么其核心岗位出现调整并不罕见，这也是为什么追觅需要持续引入外部高管补位的原因。时间给出三个月或六个月时间，如果不达预期，就调整项目，换人或换思路。

这种控制甚至延伸到了组织可见性本身。近来，俞浩要求更多追觅员工走到台前，参与短视频拍摄和内容传播。然而，这并不只是普通的市场营销动作，也是在重新定义部分岗位的能力边界。是否愿意出镜、能否适应这种高频表达，正在变成部分岗位新的隐性要求，不能适应的人，会更容易感受到边缘化压力。

更准确地说，俞浩最常出现的地方，不是发布会舞台，而是一个个BG、BU负责人群和业务讨论群里。

尹盛形容，俞浩几乎“每天24小时都可以被每一个员工实时感知到”，“没有任何信息差”。这种存在并不总是以正式会议、制度流程的方式发生，更多时候，它是碎片化的、即时的、穿透组织层级的，一个判断、一条语音、一段视频、一次群内追问，就足以让整个团队迅速调整方向。

这套系统有效率，但也有边界。如果所有人都在等待俞浩本人的判断，而不是稳定的流程，那么追觅的上限就还系在俞浩一个人身上。

这种高频存在，最近甚至直接外溢到了公开平台。吴培故事的最新进展是，他将之前的汇报片段拍成了短视频发在了视频号上，俞浩很快亲自下场回应。几番互动后，俞浩连发两条短视频，不仅亲自拉群，还公开宣布给吴培涨薪1万元。

俞浩给出解释称，该事业部已经实现了大几千万销售并且盈利，而投入成本则控制在几千万量级；但同时，他又给出了更激进的目标，到年底，要做到单月10亿元收入。

他正在把原本发生在内部组织中的管理，直接搬进了一个可被围观、可被传播的公共平台。于是，外界便看到一个强势、激进、且几乎实时在线的创始人。

但尹盛对虎嗅说，外界是不太看得懂。在他看来，俞浩的要求，本质上是希望团队成员具备更强的复合能力，因为公司要求每个人都是自己领域的一号位，这不仅是流程上，而是要把事情闭环到业务的端到端逻辑里。“比如我做好结构设计之后，要让它到用户手里变成价值，让用户愿意为之买单，形成闭环”。

无论这种解释是否成立，但至少在追觅内部，俞浩并不被理解为一个单纯施压的老板。

“孵化器+BG+BU”的组织机制，让追觅内部看上去“诸侯林立”，实则依赖创始人的判断来维持集中控制。虎嗅发现，追觅员工发布的短视频内容中，俞浩出镜率极高。

追觅的各种细节正在被社交媒体放大。图片来源：追觅

比“下一个乐视”更重要的问题

这也是为什么追觅难以被简单归类。它看上去像是一家被创始人意志强力驱动、四处开疆拓土、边界不断外溢的公司。这很难不让人联想到那些同样激进扩张、最终失控坍塌的中国企业。

巧合的是，追觅旧金山发布活动的地址恰恰是十年前乐视“BigBang”发布会的旧址。在那场发布会上，贾跃亭向美国用户介绍了其垂直整合和开放闭环的生态理念。同时，乐视发布了概念车、电视、手机、VR等产品。这些细节很难不让人将追觅和乐视进行对比。

不过，多数在场追觅工作人员告诉虎嗅，他们并不了解这段历史。追觅科技星空计划总裁马俊野回复虎嗅，一直不知道为什么总有人拿追觅和乐视比，在他看来，两家公司“完全没有任何关联”，业务模式和利润结构也完全不同，追觅“确实是在做全球化的产品”。

吴培则对虎嗅说得很直接，“乐视从来没挣过钱，而追觅从一开始就能赚钱”。无论是扫地机、洗地机这样扛起主营收入的核心业务，还是后来不断孵化出来的新BU、新品类，追觅并不是在一个长期亏损、靠资本输血维持想象力的框架里运转。

这也是为什么，在追觅内部，无论创始人是否现身，“结果”几乎是唯一通用的语言。尹盛告诉虎嗅，“业务负责人的逻辑是，我得为我所有做的决定、最终的结果负责”。这就是说，你可以快速立项、高速试错，甚至边做边改，但最终还是要落回在营收、利润和增长上。

追觅或许未必是“下一个乐视”。乐视当年的问题，是在核心业务未能稳定造血之前，就让资本和概念抢跑太远，而追觅至少到目前为止，仍然以清洁电器的主营业务提供利润和现金流，新业务虽占用资金孵化，但也从最初就推动其与外部资本接触。两者的起点并不相同。

但值得警惕的是，利润并不能自动解决一切问题，有时候甚至会暂时掩盖问题。当越来越多BU、BG和新品类同时推进，创始人的判断力、组织的管理能力，以及和牌的认知边界，都会被推到极限。这些新业务是否能突破试水，成长为独立的第二曲线，就会成为决定追觅能否进一步扩大身位的关键。

从这个意义上说，俞浩的“消失”本身就是一种错觉。他消失的只是物理空间里的身影，相反，他更像一个“隐形皇帝”，已经把自己的控制力嵌进了这套结果导向的机器里。在这家公司里，最终代替他发声的是，财务数字本身。

说到底，追觅接下来不需要向外界讲述更多的BU核心产品，而是要证明离开俞浩这种高频、实时、碎片化的介入之后，这套系统还能不能自己转下去。

正如俞浩在短视频里所说，“钱是最不会撒谎的”。

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